近期的虧損和換帥，讓中國企業(yè)國際化“實(shí)驗(yàn)生”聯(lián)想的步伐顯得沉重，對比另一個(gè)國際化的“同學(xué)”，華為的去年業(yè)績則創(chuàng)出新高，PCT專利申請量壓過無數(shù)跨國企業(yè)首次成為全球第一。

　　但進(jìn)一步思考中國企業(yè)國際化的路徑和發(fā)展方式，我們不能說運(yùn)營實(shí)戰(zhàn)中，聯(lián)想不如華為努力，兩家企業(yè)也有著很多相似的企業(yè)文化，管理層能力也難判高下，而是兩家企業(yè)國際化成功路徑的“道不同”。

　　華為是一家不需要塑造品牌的公司，準(zhǔn)確一點(diǎn)說，華為只需要塑造針對其客戶的品牌，華為的客戶是各國的電信運(yùn)營商，而不是普通消費(fèi)者，華為跟愛立信、中興等一樣，都是通信設(shè)備制造商，是B2B類型的企業(yè)，而聯(lián)想則是B2C類型。

　　我們很難看到華為的廣告，除非是在專業(yè)通信雜志和各類通信展上，以及零星的企業(yè)形象廣告。這類企業(yè)把品牌做到極致，就像愛立信，最多也只是贊助帆船賽。華為CEO任正非曾說，華為為什么建設(shè)壯麗的園區(qū)，組建奔馳車隊(duì)，就為了運(yùn)營商來采購設(shè)備的人到華為參觀時(shí)，能夠?qū)θA為有好的印象，認(rèn)可華為是一個(gè)有“身份”的企業(yè)。華為的品牌塑造，徘徊在運(yùn)營商周圍。

　　事實(shí)上，華為如果成功了，變成世界第一，其要素排名中，品牌肯定排在靠后的位置。目前華為仍靠低廉的人才優(yōu)勢、集團(tuán)化研發(fā)和較低的制造成本競爭，關(guān)鍵詞是性價(jià)比。其成功路徑，仍需要從跟隨式研發(fā)，逐步走向原創(chuàng)式研發(fā)。因?yàn)槠浯罅康膶＠�中，仍沒有重量級(jí)的原創(chuàng)性專利。

　　但華為的路徑是明朗的和可期待的，因?yàn)槿A為的國際化路徑與印度的軟件外包相似，已經(jīng)有B2B成功先例。世上已經(jīng)有了路，只是需要華為走過去，提高研發(fā)能力，依靠成本和人力資源，把對手?jǐn)D下來。

　　但聯(lián)想們的國際化則面對著空前的困難，聯(lián)想其實(shí)更多的是一個(gè)消費(fèi)品公司，而不是一個(gè)技術(shù)企業(yè)，CPU等核心組件都由英特爾提供，聯(lián)想需要做好外觀設(shè)計(jì)，包裝好產(chǎn)品，依靠自己的品牌，讓消費(fèi)者來買。這與快速消費(fèi)品公司屬性極為類似。

　　但看看我們的周圍，從衣服、鞋子到香皂、洗發(fā)水，找遍全身和家里，有哪一個(gè)是從發(fā)展中國家崛起的真正全球性個(gè)人消費(fèi)品牌，沒有，一個(gè)都沒有！

　　不僅中國沒有，俄羅斯、巴西、印度也沒有，消費(fèi)品牌的強(qiáng)者在歐美、日韓，從LV到諾基亞，從吉列到佳能。

　　用巴菲特的觀點(diǎn)看，長期投資要避開商品型企業(yè)。巴菲特列出的條線有食品原料、鋼鐵業(yè)等。因?yàn)樯唐沸推髽I(yè)的顧客群不是消費(fèi)者，而是其他的公司。這些公司不可能會(huì)像普通消費(fèi)者一樣，對其品牌產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，他們完全是以價(jià)格和品質(zhì)來作采購標(biāo)準(zhǔn)的。

　　因此，商品型的企業(yè)，一不小心，就會(huì)被取代。以此衡量，現(xiàn)在連電腦芯片都算，通信設(shè)備也是如此，華為和中興正不斷取代其他跨國巨頭的市場份額，而非�？蓸芳词乖俸煤龋�能取代可口可樂嗎？可口可樂和吉列等，則都是擁有“市場經(jīng)濟(jì)專利”的企業(yè)，他們的品牌，保證他們在全球獲得了超出對手的收益，一旦消費(fèi)者認(rèn)可，會(huì)持續(xù)不斷地消費(fèi)�！捌放葡矏邸被蚴恰捌放浦艺\”是一個(gè)全球化企業(yè)巨大的護(hù)城河。

　　進(jìn)一步說，這些企業(yè)讓歐美和日韓等構(gòu)筑了國際經(jīng)濟(jì)的新分工秩序，這些企業(yè)掌握全球性品牌，而發(fā)展中國家的企業(yè)只能在“無牌”或“弱牌”情況下，從事代工，提供原料，或者只能依靠有局限的品牌獲取本土和局部市場的份額。

　　這就是聯(lián)想面臨的巨大困境——如何改寫全球歷史，成為一個(gè)從發(fā)展中國家崛起的真正全球消費(fèi)品牌。聯(lián)想的設(shè)計(jì)和品牌，能讓歐美乃至全球的消費(fèi)者放棄惠普和戴爾、蘋果嗎？

　　全球性品牌不是一個(gè)簡單依靠規(guī)模衡量的標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想、TCL、明基都通過收購IBM、湯姆遜和西門子作出了嘗試，不論是收購其他品牌，還是自我塑造，至今沒有一個(gè)企業(yè)能夠成功地在消費(fèi)類品牌方面做到國際化。

　　“品牌強(qiáng)則國強(qiáng)，品牌進(jìn)步則國進(jìn)步�！彼坪醴催^來說也可以，這就變成了一個(gè)雞生蛋和蛋生雞的問題，每個(gè)發(fā)達(dá)國家都有享譽(yù)世界的品牌。新的全球化分工秩序，使得中國等發(fā)展中國家出身的企業(yè)要想打破這一秩序，異常艱難。

　　但這需要聯(lián)想們給出答案，因?yàn)橹挥兴茉斐鲆粋�(gè)成功的全球性品牌，才有可供借鑒的模式和經(jīng)驗(yàn)，而不是等待中國變成發(fā)達(dá)國家才開始。